500kV狮洋巡维中心2010年底成立，是隶属广州供电局的第一个500kV巡维中心，承担着广州南部南沙、番禺2个区的供电负荷，肩负着广州电网枢纽安全稳定运行的重任。班组下设管辖变电站13座，配置运行人员31人，其中管理人员站长1人、副站长2人。

按照广州供电局有限公司变电管理一所战略规划要求，500kV狮洋巡维中心分设5大块核心业务管理工作，分别是规范化管理、设备管理、安全风险管理、培训管理、安全文化建设。通过系统分析，巡维中心的优势体现在以下方面：2012年12月投产，设备新，无明显缺陷，划线标识清晰；员工的平均学历高，班组现有博士1名、研究生6名、8名本科生、16名专科生，知识理论基础好。但同时，也存在一定劣势：成立时间短，各项工作设施还不齐全，各项工作流程还未形成规范，基础运维工作尚未达到要求，文化底蕴不足；员工平均年龄34岁，工龄不满3年的员工占比约71%，班组年轻、员工工作经验少，相应工作流程不熟悉。

一、识别各方需求，分析需求差距

“伐木不自其本，必复生；塞水不自其源，必复流；灭祸不自其基，必复乱。”任何的矛盾如果不从源头开始挖掘，都只能指标不治本。针对核心业务，班组制定了明确的考核指标，由相应部门负责，评价狮洋巡维中心一年的工作成效。

2011年6月，班组通过实际数据采集和对比，发现给项数据与标准之间存在不小的差距（见表1）。

二、明确改进目标，建立质量提升小组

2011年7月，中心制定了中长期系统性的改进优化方案，明确了提升目标，具体分为3个部分：总体目标是建立可持续的质量创新改进机制；第一阶段目标（2011年7月～2012年12月）是建立问题改进的创新机制，夯实基础工作，达到各项指标要求；第二阶段目标（2013年1月～2014年6月）是完善创新管理机制，深入开展安全文化建设。表2、表3是对第一阶段目标和第二阶段目标的具体展示。

本着 “需求出发，质量第一”的管理理念，沿着“建立可持续的质量创新改进机制”这一总体目标，2011年8月，巡维中心建立各提升小团队，确立主要责任人，负责改进相应业务单元，以达到近期及远期目标、提升班组质量、确保安全生产。

三、积极探索，创建质量提升创新机制

“万事开头难”，如何在结合实际情况的基础上，探寻适合的创新提升方法，成为质量提升小组面临的首要问题。

（一）建立创新孵化工场。

经过系统筹划并结合相关资源，于2011年9月底建立“500kV狮洋巡维创新孵化工场”——问题库闭环管控机制。整个机制遵循PDCA—SDCA循环组织流程，以问题解决—效益推广—固化成效—持续改进为导向，运用QC、5S管理、精益管理、看板管理等科学的管理手段，解决各项问题，提升运维质量。

创新孵化工场是一套PDCA—SDCA的循环机制，创建这个工场是为了解决5大核心业务的问题，是一套科学的解决问题机制。为了使这套机制得到成熟运转，班组构建了三级问题库，将核心模块的问题打散成元素、使之有机整合

（二）构建三级问题库，辅助创新机制。

问题库按照需求优先级分为3级，对五大核心业务的相应考核单项业务进行梳理，将考核情况一般及较差的定义为“问题”，加以分层分级的细化，归纳到问题库中，并按照优先层级、轻重缓急确定问题解决的先后顺序。

 A类问题为核心业务问题，优先级顺序为A—B—C。2011年4月，问题库及创新孵化工场正式运作，组员积极寻求上级部门（科技项目QC课题、导师工作室、实训室）提供资金、技术支持，并给予相应指导培训，与检修、继保专业人员联合实训，在培训中提升能力、交流经验，从而提升能力，发现差距和问题并将其纳入问题库。

同时，根据研究探讨，确定改进工作人数，成立专项攻关小组，定目标、研可行，并通过QC、导师工作室、科技项目等平台提交给上级部门相应的改进计划说明书，遵循PDCA的方式方法进行改进。成果检验期，分析是否有可推广性，以SDCA进行标准固化和持续改进。

四、运用创新机制，解决5大模块业务问题

质量提升小组依循问题库，优化梳理出A、B、C三大类问题，对可优化的问题进行分析立项、开展实施，总结经验推广固化（见表4），将横向的业务模块转化为纵向的问题改进解决模式。

（一）规范化管理。

1.统一硬件标准。实现一人一办公桌、建立会议室、划定个人办公区域，并按照5S管理，规范办公环境。完善设备现场、功能室、办公室及宿舍的管理制度，确保生产、办公环境的整洁美观。根据现场区域，定制标识，规范区域布置。

在办公区域的工器具管理方面，我们以小见大、细致无处不在，工器具摆放，达到了“物皆有名、定置有序”，实现了一一对应、规整有序的精细化管理。

2.优化软件流程。在日常工作中，建立闭环管控标准，所有工作流程按照标准执行，形成了有计划、有落实、有检查、有总结、有反馈的闭环管理模式，严控作业风险（见图1）。

               图1   闭环管控标准图

3.实现高级应用。针对两大类表单开发出自动对比功能，通过数据的自动分析，发现问题、总结规律、改善作业周期、提高生产质量。信息化管理优化分为线型和块型。其中，线型优化是指班组主要负责终端具体内容的上线；块状优化是指班组负责开发新的独立的功能。

4.改进措施取得效果。工作环境得到改善规范，一人一桌、实训场所建立。

2012年底，闭环完成率达到93%。组员严格按照闭环管控标准，对工作流程的各个环节进行闭环管控，工作的闭环完成率达到93%，工作规范完成率显著提高。

2013年底，电子表单使用率达到100%。2013年，狮洋巡维积极推进电子表单建设，所有55份作业表单实现电子化，实现了高效率的数据上传和自动校正，实现了减负增效，同时提高了数据的利用率。

5.典型案例。500kV狮洋巡维于2013年就被确定为运行方面的信息化试点班组，但在实际过程中发现了很多问题。以抄录类表单为例，纸质作业为38分钟，抄录类电子表单为84分钟，电子表单耗时过长直接导致了电子表单的使用率仅72%。

质量小组成员经过确定目标、立项分析，发现使用率低下是由于电子表单的智能化程度不高，进而得到两个主要原因：电子表单缺乏拆分、合并功能；无法导入历史数据。

在规范化管理团队总负责人龚森的指导下，组员对智能化的需求提出了改进措施，增加同时录入功能，可以拆分、合并（见图2）；增加历史导入功能（见图3），并由专项负责人全程追踪。

图2   增加拆分、合并功能的前后对比示意

图3    增加历史导入功能示意

截至2013年10月底，班组表单使用率98.7%，班员使用电子表单数量明显提升，电子表单比以往更加实用。质量提升小组将效果推广，功能在检修、继保专业都具有通用性，至此，整个变电管理一所的表单使用率都大幅提升；2013年底，实现了三大专业电子表单单轨运行，班组电子表单使用率达100%，超额完成指标。

2014年，500kV狮洋巡维创新孵化工场的B类重要课题《电子操作票的开发》，在信息化平台的基础上继续开发操作票的电子版，以改变运行人员的操作模式、实现后台与现场的同步监控，从而助力于安全生产。

（二）设备管理。

依照南方电网及广州供电局相应规范，编写《狮洋巡维运行一次规程》、《狮洋巡维运行二次规程》，并由专业的运行和继保导师进行了标准准则的审核，确保了设备维护的技术标准。

根据标准规范、设备维护需求及生产需要，结合负荷情况、天气水象季节性变化特点，制定《设备巡视维护周期表》。例如考虑到热胀冷缩，冬夏季加强对母线伸缩节的巡视，一值一次；夏季温度高，加强注油设备及散热设备的巡视强度，一值一次，风扇、油泵的维护试验时间夏季一月一次。

针对各类风险，我们细化组织实施。例如设备风险，针对老旧设备、关键设备、系统性缺陷设备（家族遗传类）三种类型缺陷设备，梳理出各自的关键设备并制定了相应的差异化运维方案。其中，梳理关键设备284项，制定落实运维措施835项；梳理系统性缺陷设备98项，制定落实运维措施145项。
 
截至2012年底，差异化运维的覆盖率由优化前的55%提升至98%；到 2013年11月，实现了对所有设备缺陷的实时变化管理。

（三）风险管理。

1.风险梳理及辨识。班组根据电网、设备、现场作业、环境四大块部分，进行系统的风险梳理，梳理出132项细微风险，其中设备风险43项（见表5）。

大力推动风险辨识工作。我们根据作业步骤、作业对象、作业程序设定不同的风险值，将风险值数据化。经过数据分析，合理分布作业时间、平均分配风险，对于无法避免的高风险，加强现场管控。

2.开展风险隐患排查。重点查责任落实、风险管控和隐患治理，积极开展全领域、全方位、全过程的各个环节的隐患排查工作，夯实安全管理基础，将设备风险梳理到每个站、每个环节，将风险管控落到实处。针对系统内通报的事故事件，对电网地理信息系统（GIS）特别是新东北公司的刀闸进行专项检查，制定图形化作业指导书，开展包括端子箱、机构箱、汇控柜在内的各专项检查工作，有效排除设备隐患，确保设备安全稳定运行。

3.三查三交。开工前查状态、查着装、查装置；交安全、交任务、交技术。查看班员是否存在不舒服或疲惫精神欠佳的状况，查安全帽、工作服、绝缘鞋是否穿戴整齐，查装置是否绝缘性良好，有无破损、过期等情况；交待安全注意事项，包括安全距离、邻近带电间隔等，交接任务内容，包括工作人员、工作区域等；交接技术交底，包括停电设备、非停电设备区域等。让班员每次开工前，将作业风险重新梳理一遍，消除可能存在的隐患，确保安全生产。

4.改进效果。组员采取多种措施，经过一系列的改进，最终实现了人均工作时长的减少，日平均时长7.8小时≤8小时，人员精力得到保障的同时消除了风险隐患，使安全得到保证。

5.典型实例。建立巡维前期，各项基础业务标准未有效梳理；人均10.8小时的日均工作量使得班员精力不能得到保证，导致操作存在安全隐患。为此，质量提升小组从重要性这一角度出发，优先解决问题库中涉及内部需求的A类核心问题，其中减少电容器组停送电操作时间是此类质量提升的典型实例，此成果经QC平台推广。

500kV狮洋巡维的电容器组数量较多，且每组电容器内部又包含72个电容器，布置紧密，一个电容器发生故障时，该电容器组必须整体退出运行。此外，每个电容器上都需挂接临时地线，共18组接地线，数量众多、任务繁杂。进行三次模拟电容器组由运行转检修再由检修转运行的操作时间为6小时。

小组经过对比其他相似设备及其他变电站电容器检修情况，通过横向和纵向的可行性分析，目标设立为：电容器组停送电操作时间≤4.4小时。

通过仔细对比，发现主要问题出在现场装设和拆除接地线的效率上。经过树状图的梳理和相应分析，得出4个主要原因：绝缘手套僵硬；绝缘梯子不稳，高度有限；无标准操作细则；接地线沉重，卡口不合适。

小组制定的改进措施有以下4个：

（1）引进灵活性好的绝缘手套。我们选用班工牌WJ-1型绝缘手套，并分别进行戴手套与不戴手套的接地线操作，发现时间比缩短为159%≤200%，达到小组目标（见表6）。

（2）采用工作范围较大的升降平台作业。我们选择了Genie牌AWP-30S型升降工作平台作为绝缘梯的替代品。如表7所示，经过试验发现，在停送电操作过程环节，起降次数减少为8次，达到了小组的对策目标。

（3）完善《狮洋巡维66kV电容器组停送电操作细则》。与技术专家一起，对狮洋巡维66kV电容器组停送电操作细则进行完善。根据电容器组接线特点及空间位置，围绕升降平台的4个升降点，将每个电容器组接地点进行编号，结合实施二的成果，以此编号顺序进行接地线拆、挂操作，为电容器组接地顺序的最佳方案。

（4）自主设计接地线。根据统计分析发现，固定、拆除接地线导体端由最初的平均每根耗时6.1分钟，缩短为平均每根接地线时长1.85分钟（见表8）。

（四）培训管理。

1.多样化培训。

（1）危险体验。组织开展体验式安全培训，通过微电压触电感受、高空坠落体验、重物击打体验，使班员亲身体会模拟事故，全面感知安全的重要性，树立主动要安全的内需思想。

（2）技能培训。扎实过硬的专业基本功，是保证班组安全生产的法宝，也是建立创新班组的基石，通过开展多种形式的传授培训，并以技能竞赛等形式检验培训效果，提高班员的安全生产工作技能。

（3）班员授课。组织一人一课活动，倡导“人人都是讲师”的自我学习、自我传授理念，结合实际参与的工作和相应的管理职责，制定针对性的课题讲解，督导班员自我思考、制作课件，营造人人参与培训的良好求学氛围，促进了自我成长，提升了班组的生产活力。

（4）组织QC、质量信得过班组、科技创新等多种培训。连续多年开展QC活动，2013年派小组成员参加质量信得过班组培训；如今，质量改进活动已经成为狮洋巡维的文化习惯之一。利用PDCA方法流程，规范问题库中的问题改进流程，注重实效及推广性。

以上培训措施取得了显著效果。我们通过对2013年、2012年和2011年的数据进行对比，发现员工技能考试通过率96%≥80%≥66%，事故处理时间平均时长12.86分钟≤15分钟。

五、深入开展文化建设，助力安全生产

（一）宣传：外化于形。

注重软文化的宣传和推广，以安全文化长廊、安全标语及多种媒介形式为载体，向班员传递安全生产的价值文化。组织班员观看变电管理一所安全文化长廊，全方位建设安全文化宣传阵地，吸引班员观看学习，了解并吸纳整个安全文化的缘起、传承、提炼及分享互助，营造良好的安全文化学习氛围。

（二）学习：教化于理。

以通俗易懂、喜闻乐见的教化形式渗透到班员的日常工作当中，让班员通过学习明白“要安全”。针对通报的事故事件，制定图形化作业指导书；定期持续制作风险辨识图片展；展示安全与不安全图片；开展安全经验分享，修编《安全经验分享手册》；制作安全漫画；灵活结合实际，选取典型案例，有针对性定期开展事故事件学习，提高班员安全素养，引导班员树立“我要安全的内需思想”。

（三）交流：感化于情。

通过多维度的交流活动，晓之以理，动之以情，让班员从内心深处感知安全的重要性，促使班员“会安全”。家庭交流：开展撰写家书、安全全家福、亲属体验活动，介入家庭元素，让家属体会班员的工作意义和价值，增进“一人安危系全家，全家幸福系一人”的理解，并开展“身边人安全故事”演讲比赛，营造重视安全的意识氛围。

（四）互助：内化于心。

通过一系列举措，班员自发主动“能安全”，将平日工作中的有关安全的思考，通过安全大讨论、一人一课等途径，散播出去，真正形成了由内及外的自我参与，内化于心。

六、注重实际成效，典型推广重点奖励

（一）目标实现。

如表9所示，各类问题得到了解决，相应业务考核均达到或优于上级指标，差距弥补，需求期望达成，各方满意。

（二）机制完善。

自质量提升小组成立以来，连续安全运行1127天，无一次电气误操作，巡视中共发现并处理缺陷1400多项；问题库方面共有32个问题入库，12个问题实际解决并固化持续改进；修编了31份作业表单、144项操作细则；策划并完成2个科技项目、3个QC项目、2个职工创新项目，同时拓宽培训平台，与外部单位进行沟通交流，传播自身创新成果与文化建设，同时不断地完善和持续改进 。

（三）班组成长。

通过种种努力，班组连续3年QC获奖，其中2012年QC课题《减少电容器组停送电操作时间》获得国优，被评为“广州供电局QC工作先进集体”，获中国质量协会颁发的“全国优秀质量管理小组”称号；获局技术改进贡献奖二等奖、网公司劳模工作室优秀成果三等奖、网公司技术改进贡献奖三等奖等。同时，为广州供电局及南网输出大批优秀人才，被誉为变电运行专业中的“黄埔军校”；在个人成长方面，共有15人次得到晋升。

（四）安全氛围形成。

持续多角度的安全文化宣传，使得安全文化入心入脑，化为班员的自主行为习惯，有效助力安全生产工作。

小结

质量提升小组成立以来，引入培训平台、创新孵化机制、三级问题库，以变化管理思路，需求变动分析，鼓励班员立足生产、自主创新，解决了工作中的实际问题，加速培养了一批青年骨干，增强了班组的战斗力，并开展了多维度的文化宣传和意识培养，达到了很好的成效。接下来，将继续凝聚班组活力，持续提升科学管理水平，不断提升解决问题的能力，为羊城万家灯火的璀璨贡献自己的力量！